Konfliktien johtaminen, tietojohtaminen ja institutionalismi

Tietojohtamisessa pyritään luomaan, jakamaan, hankkimaan ja tallentamaan tietoa eli se on prosessi, jossa johdetaan tietoa nykyisiä ja tulevaisuuden tarpeita varten. Tietojohtamisesta tekee haasteellisen se, että suuri osa tiedosta on hiljaista ja kokemusperäistä tietoa. Esimerkiksi pitkään samassa yrityksessä olevalla työntekijällä on paljon hiljaista tietoa, jota on vaikea siirtää uusille työntekijöille. Tässä tiedon siirtämisessä auttaa, että uusi työntekijä seuraa vanhan työntekijän työntekentelyä ja yrittää näin oppia. Myös mentoroinnista voi olla hyötyä. Hiljaisen tiedon arvottaminen on vaikeaa esimerkiksi yrityskaupassa. Sen hintaa on paljon vaikeampi määritellä kuin esimerkiksi eksplisiittisen tiedon.

Tietoa voi lisätä monella tavalla. Yksi perinteinen tapa on tekemällä oppiminen: johtajat oppivat johtamalla. Myös peilaaminen muihin johtajiin, tarinoiden kuunteleminen ja erilaisten kirjojen, kuten elämäkertojen lukeminen opettaa. Tieto on vallankäytön menetelmä, joka näkyy siinä, että tietoa saatetaan pantata. Jos tietoa levitettäisiin, oma valta saattaisi pienentyä. Tietämys voi olla myös joskus oppimisen ja kehittymisen esteenä. Johtaja, joka luulee tietävänsä kaiken, ei ota myöskään kehittämispalautetta vastaan ja näin ollen muutosta ei tapahdu. Nykyajan johtaminen on mennyt siihen suuntaan, että kaikesta pitää tietää vähäsen. Tämän takia yhteistyösuhteet ovat hyviä, koska jonkun alan erikoisosaajalta voi kysyä yksityiskohtaisempaa tietoa johonkin asiaan liittyen.

Konfliktit ovat normaaleja organisaatioilmiöitä. Suomessa konflikteja on kuitenkin vaikeampi johtaa kuin muualla maailmassa, koska Suomi on tunnettu yhtenäiskulttuuri, jossa vältetään konflikteja. Kuitenkin sopiva määrä konflikteja kehittää yritystä hyvällä tavalla. Tämän takia tiimiin on hyvä valita eri osaajia, että saa parhaimman lopputuloksen. Konfliktimuotoja on kahdenlaisia: toimivia ja toimimattomia. Jos konflikti on toimimaton, se ei ole hyvä asia. Silloin voi olla kyse riidankylvämisestä ja pahimmassa tapauksessa työpaikkakiusaamisesta, joka haittaa työskentelyä ja lisää sairaspoissaoloja. Toimivassa konfliktissa taas ollaan rakentavasti eri mieltä asioista. Konfliktien johtamisessa on tärkeää uskaltaa kohdata erimielisyydet. Tässä auttaa se, että ei anna konfliktien vaikuttaa ihmissuhteisiin, vaan kohtaa asiat asioina. Jos konfliktin yrittää ohittaa, se voi kertoa johtajan huonosta itsetunnosta tai -luottamuksesta. Konfliktien johtamisessa pitää ottaa huomioon tunteet ja faktat.

Institutionalismin mukaan organisaatiot ovat rationaalisia toimijoita, joilla on omat arvot, kulttuuri ja historia. Tässä teoriassa painotetaan sitä, että menettelytavat ovat tärkeämpiä kuin tavoitteet. Organisaatiot, jotka toimivat samassa toimintaympäristössä kehittyvät vähitellen samankaltaisiksi. McDonaldisoituminen tarkoittaa taas sitä, että yhteiskunta toimii samalla tavalla kuin
pikaruokaravintolat eli silloin tärkeää on tuottavus, voiton maksimointi, ennustettavuus ja kontrollointi. McDonaldisoituminen johtamisen kannalta voidaan ajatella jopa helpottavan johtamista, koska kaikki tapahtumat ennakoidaan ja niistä tehdää mahdollisimman tuottavia ja tehokkaita. Toisaalta McDonaldisoituminen aiheuttaa työn yksipuolisuutta sekä sen, että työntekijöiden motivoiminen on vaikeampaa, koska ainoa motivatiotekijä on yrityksen tulos.

Byrokratian johtaminen, institutionalismi (ja johdatus konfliktien johtamiseen)

Kymmenes luento käsitteli byrokratian johtamista. Opimme, mitä byrokratia tarkoittaa: se on yksi organisaatiomuoto, joka koostuu hierarkiasta ja jossa tietämys ja asiantuntijuus erilaistetaan. Kyseessä on virallinen rakenne, jossa on näkyvät roolit, vastuut ja päätöksenteko. Sanana byrokratia on helposti negatiivisesti värittynyt; mieleen voi tulla valtavat toimistokoneistot ja paperisodat tiukkapipoisine lakipykälineen. Vierailijana ollut komisario Jyrki Haapala Itä-Suomen poliisilaitoksen oikeusyksiköstä sai mielikuvan muuttumaan kuitenkin positiivisemmaksi. Haapalan puheenvuoro käsitteli byrokratian johtamista poliisiorganisaatiossa Max Weberin byrokratiamallia soveltaen. Komisario esitteli reippaasti ja vakuuttavasti byrokratiaa realistiseen sävyyn ja perusteli organisaatiomallin toimivuutta tietynlaisissa toimintakentissä, kuten armeijassa ja poliisissa.

Tärkeää luennolla oli hahmottaa, kuinka ja miksi monet organisaatiot ovat samanlaisia muotoilultaa ja käytännöltään. Tähän liittyvä institutionaalinen teoria jäi luennolla ohueksi tai kokonaan pois, mutta Weberin byrokratian ideaalimallissa vuodelta 1922 on erotettavissa paljon käytännöllisiä, toimivia puolia. Sen mukaan ihmisillä on selkeä ohjeistus, työntekijöiden valta perustuu heidän ammattitaitoonsa ja asemaansa, ei henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Malli on siis hyvin tasa-arvoinen eikä mahdollista suosimisongelmaa; kukaan ei ole lain yläpuolella. Hierarkkisuudesta huolimatta jokaisella on oikeus valittaa.

Kääntöpuolena on kuitenkin voimakkaasti ylhäältä alaspäin suuntautuva ohjeistus ja kontrollointi. Weberin mallin 15 ominaispiirteessä hieman epäilyttäviltä vaikuttavat kohdat, joiden mukaan esimiehen ohjeisiin tulee suhtautua kyseenalaistamatta niitä oma-aloitteisesti. Ylhäältä annettuihin näkemyksiin tulee uskoa ja nojautua jopa omien käsitysten vastaisesti. Tällaiset ohjeet kuulostavat helposti yksilöä alistavilta - häviääkö työntekijät vain byrokratian koneen rattaistoon? Toisaalta sääntöjen tärkeys konkretisoituu esimerkiksi armeijan kaltaisissa instituutioissa - ei olisi järkevää, että jokainen alokas alkaisi purnata ohjeita vastaan. Luottamus on tärkeä voimavara.

Luennon keskeisenä oppimistavoitteena oli mm. ymmärtää byrokraattisten organisaatiomallien rajallisuus; ne eivät sovi kaikenlaisten organisaatioiden toiminnan järjestämiseen. Voisi ajatella, että ainakin pienissä, hyvin vuorovaikutteisissa yrityksissä hierarkiat vain hidastaisivat toimintaa. Omassa elämässämme byrokratia vaikuttaa positiivisesti ainakin yhteiskunnan toimivuutena ja turvallisuutena. Toisaalta jotakin asiaa tai lupaa haettaessa joutuu täyttämään paljon lomakkeita, joiden käsittelyaika voi venyä pitkäksi. Yliopistomaailmassa byrokratia näkyy esimerkiksi standardoitumisena ja dokumentointina, muodollisina sääntöinä ja viranhaltijoiden muodollisena pätevyytenä tehtävässään.

Johtajuusajattelun kehittyminen

Johtamista on ollut aina, siitä lähtien kun ihminen on oppinut olemaan yhteisöllinen. Sillä on ollut pitkä kehityskaari nykypäivään asti. Muinaisen antiikin ja Egyptin aikaan johtaminen nähtiin vallan käyttönä, johtajia pidettiin jumalina, ja nämä käyttivät diktatuurimaisesti hirmuvaltaa alaistensa kontrolloimiseen. Johtajaksi ei tultu tai opittu, vaan siihen synnyttiin. Arvovalta periytyi. Ihmisiä luokiteltiin eri arvoluokkiin, ja orjien käyttö oli normaalia toimintaa. Johtaminen on nähnyt suuren muutoksen vuosien saatossa. Nykyaikana se nähdään hyvin erilaisena kuin vielä vaikka parisataa vuotta sitten. Se on muuttunut inhimilliseksi ja mukautuvaksi. Tietysti myös nykymaailmassa on poikkeuksia tästä, suljetuissa diktatuureissa voidaan vieläkin käyttää vanhentuneita, kurjia johtajuutta korostavia tapoja. Tämä on kuitenkin verraten harvinaista, nykyaikainen ajattelutapa on levinnyt laajalle.

 Johtaminen on kehittynyt monien vaiheiden kautta. Frederick Taylorin tieteellinen liikkeenjohto korosti neljää johtamisen periaatetta. Ensimmäisenä periaatteena on suoritusstandardien luominen työlle, eli työntekijöiden tuli omaksua työmenetelmät sellaisenaan. Suorituspalkkausjärjestelmä oli yleisesti käytössä. Työntekijät valittiin tieteellisesti ja koulutettiin tehtäviin. Työntekijöiden ja johdon tehtävät eroteltiin selvästi toisistaan. Henry Fayol kehitti hallinnollisen koulukunnan, jonka mukaan johtamistaidot vaikuttivat menestykseen. Tekniset taidot ja johtajuuskyky erotettiin toisistaan. Työntekijöiden erikoistuminen koettiin tärkeänä, ja työntekijän työt rajoittuivat pieneen segmenttiin yrityksen töistä. Yksilön kiinnostus alistettiin yrityksen tarpeille. Hawthorne-kokeiden myötä kehittyi ihmissuhdekoulukunta, joka alkoi kiinnittää huomiota työntekijöiden tarpeisiin ja yhdisti työntekijän tyytyväisyyden laadun paranemiseen. Organisaatioita alettiin käsitellä sosiaalisina järjestelminä. Työntekijöitä alettiin kunnioittaa ja heidän arvonsa organisaatiolle huomattiin. Sosiaalista pääomaa alettiin hiljalleen pitää organisaation tärkeimpänä pääomana.

Nykyisin johtajuudella on moniselitteinen käsitys. Se ei enää ole vallankäyttöä, vaan inhimillistä ohjaamista ja yhteistyötä johtajan ja alaisen kesken. Joskus johtajan sanotaan jopa olevan alaisensa palvelussa ja apuna. Arvomaailma on muuttunut, nykyisin arvostusta saa useimmiten paljon tietävä ja taitava, joka voi hyvinkin olla omaa johtajaansakin pätevämpi. Nykyään johtajuutta ei nosteta muun osaamisen yläpuolelle eikä johtajia erityisesti ylistetä.
 Anu Puusan pitämä luento lähetettiin Joensuusta videoluentona. Puhe oli hyvin nopeatempoinen ja tietointensiivinen. Aihehan on hyvin laaja kerrottavaksi yhdelle luentokerralle.

Organisaatiosuunnittelu, organisaatiomallin ja osuuskuntatoiminnan johtaminen

Antti Variksen puheenvuoro olo mielenkiintoinen, sillä oli mukavaa oppia enemmän, millainen osuuskuntamuotinen yritys ylipäätänsä on käytännössä erityisesti johtamisen näkökulmasta. Mielestäni hienoa, joskin yllättävää oli, kuinka korostunut arvojohtaminen oli. Toki näin jälkeenpäin mietittynä samanlaisella liiketoimintamallilla toimiva KESKO on palkittu arvojen noudattamisesta kestävän kehityksen saralla.  Arvot voivatkin auttaa johtoa erilaistamaan osuuskunnan brändin markkinoilla, kunhan vaan toiminta on aidosti niiden mukaista ja rakentaa brändille todellisen kilpailuedun.

Osuuskuntatoiminnan lisäksi päivän teemana oli kontingenssi-teoria. Kontingenssi-teorian mukaan ei ole yhtä ainoaa oikeaa tapaa organisoida yritystä vaan ympäristö määrittää millainen organisaatiorakenne on kulloisiinkin olosuhteisiin sopiva. Rakenne muuttuu, kun ympäristö muuttuu, mikä on luonnollisesti yrityksen menestymisen kannalta edullista; yritys käy läpi ikään kuin evoluution selvitäkseen muuttuneissa olosuhteissa kilpailijoitaan paremmin. Avain kontingensseja kontingenssi-teoriassa ovat myös organisaation koko ja sen käyttämä teknologia. Jos yrityksen käyttämä teknologia on rutinoitunutta (toistuvuus), organisaatiorakenne on byrokraattinen ja byrokraattisuutta kohti mennään myös, kun organisaation koko kasvaa. Ympäristön luomiin haasteisiin voidaan vastata esimerkiksi suunnittelemalla millä tasolla päätökset yrityksen sisällä tehdään, miten tehtävät pilkotaan (standardoidaan) ja millä tavalla auktoriteettisuhteita käsitellään esim. keskittäminen, virallistaminen, rutiinit (Pugh & Hickson, 1976).

Luennolla käytiin läpi myös aiheeseen liittyen erilaisia organisaatiomalleja, joista parhaiten mieleen jäivät ns. uudet organisaatiomuodot kuten M-muoto, joka on yhdistelmä divisioonarakenteesta, jossa on hierarkkinen kontrolli sekä toiminnallinen joustavuus, niin sanottu Hub-and-spoke-malli. 

Viestinnän ja vallan johtaminen

Seitsemännen luentokerran aiheena oli viestinnän ja vallan johtaminen. Luennon piti vieraileva yliopistonlehtori Helena Kantanen kauppatieteiden laitokselta, viestinnän johtamisen alalta. Hän on viestinnän ammattilainen ja toiminut Vaasan sekä Itä-Suomen yliopistoissa viestintäpäällikkönä - asiantunteva ote aiheeseen välittyi luennolla hyvin.

Opimme, että sana "viestintä" tarkoittaa ideoiden, tunteiden, viestien, tarinoiden ja informaation vaihtamista erilaisten kanavien kautta. Uutta asiaa viestinnän johtamisessa oli erilaiset viestintäteoriat liittyen organisaatiokäyttäytymiseen ja diskurssiteoriaan. Organisaatiokäyttäytymiseen liittyy siis kulttuuriihmissuhde- ja valtanäkökulmia; diskurssiteoriassa taas on kyse tarinankertomisesta ja puheen tavasta jäsentää maailmaa. Luennolla käytiin läpi viestinnän tasoja, jotka laajenevat dyadisen ja pienryhmä tasosta aina organisatoriseen viestintään ja massakommunikaatioon. Opimme, että viestinnän voi hahmottaa myös markkinointina ja brändäyksenä. Uusi mielenkiintoinen huomio oli, että kysymykset siitä, ketkä puhuvat sekä missä, milloin ja mitä puhutaan, kertovat vallan jakautumisesta. Tämä huomio on sovellettavissa myös arkielämän ryhmädynamiikkaan esimerkiksi kaveriporukassa.

Kantanen jakoi luennolla myös muita mielenkiintoisia tiedonmurusia. Pohdittiin, onko oikein, että firma rajoittaa työntekijöidensä someyksityisyyttä? Kuinka pitkälle yhtenäisyyden suojelu ja itsesensuuri on hyväksi? Vinkkinä saimme, että uutisia kannattaa seurata ja itseä opetella johtamaan. Uutta tietoa oli, että yleensä sanojen merkitys viestinnästä onkin suurempi kuin 30 %, toisin kuin monesti luullaan.

Vallan ja päätöksenteon johtamiseen liittyen Kantanen esitteli aluksi aiheeseen liittyviä keskeisiä käsitteitä. Opimme, että "valta" tarkoittaa toimijoiden muutosta toteuttaa omaa tahtoaan sosiaalisessa tilanteessa, myös muiden vastustuksesta huolimatta. Määritelmää on mielenkiintoista verrata "sosiaalisten taitojen" käsitteeseen; ne ovat kykyä päämäärän saavuttavaan toimintaan, kuitenkin niin, että toimii asianmukaisesti ja toisia vahingoittamatta. Voidaan ajatella, että valtaa voidaan käyttää sosiaalisesti taitavasti, mutta myös niin, että toisia vahingoitetaan.

Vallan lähteenä voi olla epävarmuus tai legitimiteetti eli hyväksymisen arvoisena oleminen. Strateginen kontingenssiteoriaja resurssiriippuvuusteoria tuovat oman näkemyksensä vallan lähteisiin; valta voi kummuta myös johdon tekemistä rajauksista tai resurssien riittävyyden turvaamisesta. Luennolla tuli myös tutuksi ajatukset organisaatioista poliittisina areenoina, vallan paradoksista sekä pehmeästä vallankäytöstä.
Uusi näkökulma oli, että esimerkiksi vankila ja armeija voidaan mieltää totaali-instituutioiksi, jotka sisältävät jäsentensä elämän kokonaan. Vanhan kertausta oli tottelevaisuuden suhde valtaan, tästä esimerkkinä esiteltiin Milgramin tottelevaisuuskoe. Myös päätöksenteko ja valta kytkeytyvät toisiinsa, ja esitelty rationaalisen päätöksenteon malli vaikuttaa soveltamisen arvoiselta ongelmanratkaisutilanteissa.

Johtajuus, johtamistyylit ja johtamisen uudet suuntaukset (eritysesti valmentava johtajuus)

Kuudennen luentokerran aiheena oli erilaiset johtamis- ja motivaatioteoriat, johtamistyylit ja -näkökulmat sekä johtajan muuttuva rooli. Varsin havainnollinen oli johtamisen teorioiden ja tutkimuksen kolmen pääalueen nimeäminen: johtamisen näkeminen piirteiden, käyttäytymisen tai tilanteiden kautta. Erilaiset hahmotustapojen ymmärtäminen on tärkeää, sillä perinteisesti johtamista on helposti ajateltu piirreteorian mukaisena asiana: johtajaksi synnytään eikä sitä ole mahdollista oppia. Tuntuu kannustavalta ja voimaannuttavalta, että tämän valossa periaatteessa kenestä vain voisi tulla johtaja. Hyvä huomio kuitenkin on Kets de Vriesin ajatus, että johtajan ja alaisen henkilökemiallinen yhteensopivuus on tärkeää; tämä muistuttaa myös esimerkiksi psykoterapeutin ja hänen asiakkaansa yhteensopivuuden merkitystä.

Uusi hoksaus oli, että johtajan rooli on muuttuva ja siihen liittettävä tehtävänkuva on vaihtunut vuosikymmenten kuluessa. Erilaisten johtamistyylien tunnistaminen on myös mielenkiintoista. Vanhan kertausta luennolla oli johtamistyylien jakaminen autoritääriseen, demokraattiseen sekä antaa mennä -tyyppiseen käyttäytymiseen. Keskeinen jako on myös huomion jakaminen ihmisiin tai tuotokseen. Uutena asiana oli, että on olemassa mm. karismaattisia johtajia, sankarijohtajia ja muutosjohtajia. Lisäksi luennolla hahmoteltiin nykyaikaisia, uusimpia johtamisen näkökulmia: johtajaa motivoijana, valmentajana tai palvelijana. Näihin liittyen teimme mielenkiintoisen tuntitehtävän, jossa videoklippien analysoimisen myötä tuli suhteellisen selkeästi esille stereotyyppisiäkin johtamistyylejä.

Merkittävää asiaa oli myös erilaiset motivaatioteoriat ja niiden taustaoletusten merkitys johtamisen kannalta. Tässä erilaiset tavat hahmottaa ihmistä ovat keskeisiä: opimme, että teorian X mukaan ihminen on passiivinen ja laiska, kun taas teorian Y mukaan ihminen on motivoitunut ja haluaa tehdä työtä. On hyvä tunnistaa erilaisia tapoja hahmottaa johtajuutta, ettei vahingossa jumiudu perinteisiin autoritääriseen, tehtäväkeskeiseen tai vaikkapa piirreteoreettiseen tapaan hahmottaa johtajuutta. Tämänkertaisena vierailijana oli Patrick Kasurinen, joka työskentelee Call Waves Solutions Finland Oy - nimisessä yrityksessä Group Managerina. Puheenvuorossa hän hyvin inspiroivasti toi esiin valmentavan johtajuuden hyviä puolia sekä johtajan ja hänen alaistensa erilaisten persoonallisuuksien huomioimista.
Lisämateriaalina ollut itsemääräytymisteoria hahmotteli hienosti sisäisen ja ulkoisen motivaation eroja. Kuudennen luentokerran antia voi soveltaa niin yrityksen kuin itsensä tai vaikkapa perheen johtamiseen.

Kulttuurien johtaminen ja liiketoimintaetiikka

Nykyaikaisen johtajan on tärkeää ymmärtää erilaisten kulttuurien vaikutus organisaation toimintaan. On tärkeää huomata, miten osa kulttuurista on suoraan kaikille näkyvissä, mutta osa on myös täysin havaitsemattomissa. Tärkeää olisi ymmärtää myös organisaation perusolettamuksia pelkkien artefaktien sijasta, sillä organisaation henkilöstöön ja toimintaan perustuvat perusolettamukset pohjaavat ja muokkaavat organisaation arvoja ja toimintaa. Erilaisten kulttuurien johtaminen vaatii johtajalta hyviä sosiaalisia taitoja. Hänen tulee ymmärtää eri kulttuurien erilaisuuksia ja osata hyödyntää kulttuurien tuomia vahvuuksia. Eettisestä toiminnasta on noussut monen yrityksen liiketoiminnan kulmakivi, ja siihen kiinnitetään huomiota entistä enemmän. Myös kuluttajat ovat hyvin tietoisia yritysten eettisyydestä, arvot ja mielipiteet vaikuttavat kulutustottumuksiin paljon. Tieto on nyky-yhteiskunnassa hyvin kuluttajan saatavilla, joten kuluttaja voi helposti tarkistaa yrityksen eettisyyden ennen ostopäätöstä, tai jos yrityksestä paljastuu epä- eettisiä piisteitä, voivat kuluttajat laittaa yrityksen boikottiin. Koko tuotantoketju otetaan huomioon, heti raaka-ainetuotannosta vielä jälkitoimiin asti. Tuotteiden toivotaan olevan sellaisia, että ne saadaan helposti kierrätettyä tuotteen käytön jälkeen. Yritykset myös tahtovat varmistaa yhteistyökumppaniensa toiminnan eettisyyden, sillä eettisesti huonon yhteistyökumppanin kanssa työskentely voi pilata myös paremman yrityksen maineen. Eettisyyden käsite on monialainen, se voi merkitä monia asioita, mutta yleisesti sillä tarkoitetaan oikein toimimista. Eettisyys voi liittyä luonnonvarojen turvalliseen käyttöön, ihmisoikeuksiin, eläinten oikeuksiin tai muuhun ihmisiä koskettavaan asiaan. Esimerkiksi ihmisoikeudet ovat herättäneet paljon puhetta silloin, kun on tullut esille, että Aasiassa valmistetut vaatteet ovat olleet lapsityövoimalla valmistettuja, tai työntekijät ovat joutuneet työskentelemään huonoissa oloissa tai olleet alipalkattuja. Esimerkiksi H&Mvaateketjulla on ollut tapauksia, joissa valmistuksen vaiheita ei ole valvottu, jolloin johonkin valmistus- tai kuljetusvaiheeseen on liittynyt epäeettisiä toimia.

Innovaatioiden ja muutosten johtaminen

Innovaatioiden johtaminen on tärkeää nykypäivänä. Minusta se tarkoittaa uudistamisen johtamista. Johtajat, jotka pystyvät johtamaan organisaatioita innovatiivisesti, pystyvät kehittämään organisaatiota nopeammin kuin muut. Innovaatio on jokin uusi tuote, palvelu tai toimintatapa. Yleensä organisaatiossa se on menetelmä, jonka koetaan parantavan yrityksen prosesseja ja tätä kautta kannattavuutta. Myös kansantalouden kannalta innovatiivisten uusien tuotteiden/palveluiden, yritysten ja liiketoimintaideoiden syntyminen on tärkeää.


Innovaatio on jokin uusi menetelmä, joka halutaan ottaa organisaation käyttöön prosessien parantamiseksi tai se voi olla seurausta jollekin organisaatiossa havaitulle ongelmalle. Esimerkiksi luennolla tehtävä harjoitus, jossa keksimme pizzalaatikolle erilaisia käyttötarkoituksia, oli hauska ja siinä huomasi, että hulluistakin ideoista saattoi tulla ihan käyttökelpoisia. Erilaisissa organisaatioissa suhtautumistapa innovaatioihin vaihtelee. Esimerkiksi hierarkisissa ja byrokraattisissa organisaatioissa innovaatioiden kehittäminen on haasteellista (kirkot, koulut, poliisi). Kuitenkin nykyään tässä kilpailuyhteiskunnassa menestyminen edellyttää avoimuutta innovatiivisia asioita kohtaan. Mielestäni nopeasti kasvavat yritykset ovat muita edellä, koska kehittelevät koko ajan uusia innovaatioita ja pysyvät mukana muutoksessa.


Innovaatioiden johtamiseen liittyy monia eri osa-alueita. Sosiaalinen osa-alue on keskeinen alue innovaatiojohtamisessa. jossa otetaan toiset organisaation ihmiset huomioon. Yleensä organisaation sisällä uusi innovaatio tarkoittaa jonkin uuden toimintatavan käyttöönottoa. Tärkeä rooli innovaation johtamisessa sekä muutosjohtamisessa onkin esimiehellä ja hänen tavallaan viestiä muutos henkilöstölle. Useasti muutokset organisaatioissa aiheuttavat pelkoa, vastarintaa tai epävarmuutta. Tätä pelkoa saa poitettua olemalla avoin ja viestimällä tulevista muutoksista tarpeeksi usein. Mielestäni muutos ei onnistu, jos koko henkilöstö ei ole sitoutunut siihen.


Muutoksen johtamista tarvitaan, kun organisaation nykytila tai toimintatavat eivät johda sitä haluttuun suuntaan. Muutoksen johtaminen onkin systemaattinen tapa hallita ja viedä muutosta eteenpäin. Ei ole yhtä oikeaa tapaa johtaa muutosta ja on hyvä aluksi miettiä, mikä on yrityksen visio ja tämän pohjalta lähteä johtamaan muutosta. Muutostilanteessa on erilaisia rooleja ja oman roolin tunnistaminen auttaa selviytymään muutoksesta paremmin.


Uskon, että nykyään johtamista ylipäänsä voidaan sanoa innovaatioiden johtamiseksi. Ilman innovatiivista ajattelua on mielestäni vaikea pysyä edelle tai edes samalla tasolla kuin kilpailijat. Uuden sukupolven on ollut tämä helppo ymmärtää, koska elämme niin erilaisessa maailmassa kuin mitä vanhempi sukupolvi on elänyt. Tämä antaa myös paremmat edellytykset meille sopeutua muutokseen.

Yksilöiden ja ryhmien johtaminen

Luennon aihe oli mielenkiintoinen, sillä mielestäni ilman käyttäytymispsykologian ymmärtämistä tuskin syntyy hyvää johtajuutta. Yksilöiden/ryhmien käyttäytyminen ja vuorovaikutus toisiinsa organisaatiossa määrittää pitkälti organisaatioon tehokkuuden. Avoin kommunikaatio on tehokkuuden ja työn sujuvuuden edellytys eikä se ole mahdollista, jos organisaation osat ovat napit vastakkain huonon henkilökemian takia. Hyvän johtajan piirteisiin kuuluukin siis kyky tunnistaa omia ja muiden tunteita seka motiiveja työympäristön ihmissuhteissa. Johtaja voi käyttää työkaluna positiivista psykologiaa, jolloin hän erilaisin tekniikoin rohkaisee ihmisiä tunnistamaan ja kehittämään omia positiivisia emootioitaan, kokemuksiaan ja luonteenpiirteitään. Mielestäni tällainen on erinomainen lähestymistapa, sillä koskaan ei ole turhaa kehittää itseään. Lisäksi henkisesti ”kypsempi” ihminen pystyy tarjoamaan huomattavasti enemmän työpanoksellaan työryhmälleen. Omaan havainnointiin työympäristössä on hyvä kiinnittää huomiota, sillä opitut skeemat pelkistävät havaintoja ja ajoittain organisoivat informaatiota puolueellisesti. Tästä hyviä esimerkkejä luennolla olivat mm. stereotypiat sekä halo- ja paholaisefekti, jotka kaikki voivat vääristää todellista tilannetta ja siten jopa synnyttää turhia konflikteja.

Konflikteja syntyy, kun muiden toiminta, ennakkoluulot, roolit, arvot, persoonallisuus jne. vaikuttavat negatiivisesti omiin vastaaviin. Omasta mielestäni konflikteja ei voi välttää kokonaan erilaissa ryhmissä, mutta ne voidaan ratkoa ryhmän toimintaa vahvistaviksi. Kaikki konfliktit eivät tietenkään ole rakentavia vaan päinvastoin. Turhat ristiriitatilanteet liittyvät usein puhtaasti erilaisten persoonien välisiin yhteenottoihin ja näitä on aina hyvä välttää; ihan kaikkia tunteita ei ole älykästä näyttää työpaikalla.

Luennolla käytiin läpi ryhmän ja tiimin eroja, sekä erilaisia rooleja niissä. En ollut aikaisemmin ajatellut rooleja noin spesifisesti (toki ryhmän jäsenellä voi olla useampi rooli/useampia piirteitä eri rooleista), mutta ne käyvät kyllä järkeen. Oli hauskaa tunnistaa itsensä niistä ja yrittää miettiä tarkemmin omia vahvuuksia erilaisissa ryhmissä ja tiimeissä.

Vierailevan luennoitsijan luennolta ei jäänyt ihan hirveästi mitään tiettyä asiaa mieleen, mutta hän antoi hyviä esimerkkejä positiivisen psykologian käyttämisestä johtamistyössä käytännön työelämässä.

Henkilöstöresurssien johtaminen/Johdatus yksilöiden ja ryhmien johtamiseen

Henkilöstöjohtaminen on mielenkiintoinen aihe, johon sain hyvän pohjan jo kauppakorkeakoulun pääsykokeisiin lukiessani. Pääsykoekirja Akatemiasta markkinapaikalle – johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina (Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen, 2015) käsitteli aihetta laajasti kappaleessa 8; Johtamisen uudet haasteet. Yritän nyt tehdä vertailua jo aiemman oppimani ja luennolla käydyn välillä.

Henkilöstöresurssijohtaminen (HRJ) alkoi 1980-luvulla. Teorian avulla neuvotaan henkilöstön valinnassa, rekrytoinnissa ja kehittämisessä. Aihe käsittelee kysymystä, pitäisikö henkilöstö mieltää yrityksen resurssiksi vai pääomaksi.

Michiganin koulukunnan mukaan ihmiset ovat yritykselle resursseja, joita tulee kontrolloida ja ohjata. Rekrytointi korosti oikeita henkilöstövalintoja, tehokkuus ja suorituskyky siis saavutettiin sovittamalla ihmiset tehtäviin. Michiganin mallissa painottui suorituksen johtaminen ja arviointi.
Harvardin mallissa taas inhimilliset voimavarat nähdään yrityksen sosiaalisena pääomana. Henkilöstön nähtiin olevan organisaation keskeisin sidosryhmä (Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen, 2015. 242.) Tehokkuutta haettiin sovittamalla työtehtävät henkilöstölle sopiviksi.

Strategisessa henkilöjohtamisessa pyrittiin yhdistämään yrityksen strategiset tavoitteet ja henkilöstön operatiivinen toiminta. On tärkeää, että henkilöstö ymmärtää yrityksen strategian, jotta he pystyvät viemään sitä kohti tavoitteita. Johdon tulisi siis antaa henkilöstölle tarpeeksi informaatiota ja tukea ja henkilöstön toimintaa jatkuvalla ohjauksella ja palkitsemisella. Varsinkin suurissa organisaatioissa olisi tärkeä huolehtia myös aivan asiakasrajapinnassa työskentelevien työn yhteydestä strategian saavuttamiseen. Henkilöstön tietotaitoa voidaan pitää yrityksen aineettomana pääomana, joka on suuri voimavara, jota kannattaa haalia.

Ajankohtainen keskustelu tasa-arvoisuudesta on hyödyllinen sen edistämisessä. Naisten ja miesten välinen epätasa-arvoisuus on hyvää vauhtia tasoittumassa, sillä naiset kouluttautuvat entistä enemmän ja hakeutuvat korkeapalkattuihin töihin. Suomessa koulutus on yhteneväinen naisilla ja miehillä, vain yksilön valinnat vaikuttavat. Itse en koe, että sukupuoleni voisi rajoittaa minua ensinkään, tahdon nähdä naiseuteni vahvuutena, en rajoitteena. On kuitenkin tosiasia, että useimpien naisten elämään kuuluu jossain vaiheessa vielä ’tärkeämpiä’ asioita kuin ura, kuten perheen perustaminen ja hoitaminen. Joka tapauksessa naisia pitäisi rohkaista hakeutumaan korkeampaan koulutukseen ja korkeampiin asemiin, sen sijaan että he valikoituisivat suoraan pienipalkkaisille aloille. Miesten keskimäärisesti suuremmat työtunnit puhuvat ehkäpä puolestaan suuremmasta heittäytymisestä työelämään.

Muuttuva ja uudistuva johtaminen. Miksi opiskella johtamista?

Kurssin ensimmäisenä teemana oli muuttuva ja uudistuva johtaminen. Aihe herätti heti paljon ajatuksia, koska johtaminen on mielenkiintoinen ja aina ajankohtainen aihe. Luennolla tuli paljon keskustelua johtamisesta (management) ja johtajuudesta (leadership) ylipäänsä ja monilla oli sekä hyviä että huonoja kokemuksia siitä. Vierailijana toimi Itä-Suomen yliopiston opiskelija Pauli Turunen, joka kertoi omista projekteistaan, joita oli tehnyt. Paulin avoin ja tekevä asenne oli ihailtava, josta mielestäni jokainen voisi ottaa oppia.

Johtaminen on muuttunut paljon aikojen kuluessa. Esimerkiksi 1900-luvun alussa merkittäviä organisaationäkökulmia kutsuttiin yleisesti klassisen koulukunnan teorioiksi. Johdon tehtäväksi katsottiin tällöin organisaation sisäisen tehokkuuden rationaalinen optimointi, joka saatiin luomalla yksinkertainen organisaatiorakenne ja tehtävänjako. Ihmisiä pidettiin välineinä johdon asettamien tavoitteiden saavuttamiseksi. (Puusa ym. 2016, 1). Johtaminen on muuttunut tästä ihmiskeskeisemmäksi, jolloin rationaalisen johtamisen sijaan keskitytään enemmän henkiseen hyvinvointiin. Mielestäni rationaalinen ja hierarkkinen johtamistyyli sopii kuitenkin joihinkin organisaatioihin edelleen (poliisi, sairaalat, koulut). Nykyään kuitenkin ihmisläheinen ja esimerkillinen johtamistyyli on suuresti esillä ja sitä arvostetaan paljon. Johtajalla on vahva rooli näyttää alaisilleen, että juuri heidän panoksellaan on merkitystä kokonaisuuteen. Tämä vaikuttaa jokaisen motivaatioon ja sitä kautta suoraan tulokseen.

On olemassa monenlaisia johtajia ja itsekin olen päässyt kokemaan sekä hyviä että huonoja johtajia. Esimerkiksi perheyrityksessämme olen saanut nähdä läheltä asiantuntijaorganisaation johtamista, joka poikkeaa paljon perinteisestä johtamisesta. Siellä annetaan vastuu ja vapaus alan asiantuntijoille ja johtajan tehtävänä on vain tietynlainen työn organisointi ja tavoitteiden asettaminen niin, että asiantuntijalla on mahdollisemman helppo tehdä työnsä. Monesti sanotaan, että johtajan tunnistaa jo lapsena hiekkalaatikolla, mutta itse olen sitä mieltä, että varsinkin nykyään hyväksi johtajaksi tullaan vain oppimisen ja kokemusten kautta. Ihmisten johtaminen on mennyt asioiden johtamisen edelle, kun johdetaan nykypäivän organisaatioita. Näin ollen johtajan ei ole välttämätöntä osata työn käytännön asioita, vaan riittää, että hän osaa organisoida ja luoda mahdollisimman hyvät puitteet alaisten työskentelyyn. Toki riippuu hieman myös, minkä tason johtajasta on kyse (ylin johto, keskitason johto vai suoritustason johto).

Mielestäni johtaminen tulee muuttumaan koko ajan, kun teknologia kehittyy lisää. Kurssin edetessä odotan mielenkiinnolla uusia asioita ja sitä, että pääsen peilaamaan oppimiani asioita omiin kokemuksiin.